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很多從業時間較長的獵頭顧問可能都留意到了這樣的變化: 獵頭業務的客戶不知不覺地從外企向中國本土企業轉移。這樣的變化是如何開始的？將如何發展？將如何影響獵頭這個行業及這個行業中的顧問與公司？

對于如何捕捉中國本土企業的生意機會，James 是行業中深刻的思考者與深度的實踐者。 在他看來：

“今后，在獵頭公司的客戶分類中，將不需要再分什么外資客戶、內資客戶、民營客戶等，此種分類法在1.0時代是科學，在2.0時代是務實，而在3.0時代，若還這么分，則絕對是思想落伍和觀念陳舊的具體表現。若不盡快覺醒和改變，持這種觀念和思想的獵頭公司，無論你原先有多強，也會像曾經無比強大的諾基亞那樣，要不了多久就將被無情地淘汰。”

 

引言

獵頭初期作為一門生意，在中國市場上逐步實現發展，首先要得益于那些被國人稱為外企的世界500強在20年前大舉進入中國。若沒有這些外企多年來的持續鋪陳與幫襯，今天在中國市場上已漸成氣候的數百人或上千人級別的獵頭公司，或許還會在黎明前的黑暗中，痛苦而迷茫地多摸索N年。

毫無疑問，外企，尤其是那些巨人級外企，在中國市場上曾經的一路高歌和狂飆突進，給中國獵頭市場帶來了無數的生長機會，也造就了一大批在中端人才市場上生生不息的大小獵頭公司。但是，我必須說出真實看法：這已是過去的事情、過去的道路和過去的時代。而過去的道路和所謂成功經驗，完全不能保證將我們引向正確、有前途、可持續的未來。

事實上，現今市場的天空已改變了顏色，外企早已不再是能保證增長、最有力量的那頭“現金牛”，同時，在移動互聯的世界里，幾乎絕大部分商業版圖均需要及正在被重構，而真切的形勢已逼人必須更快的從過去的舊模式和舊思維中立即掙脫出來，否則，你很可能最多只有在原地踏步或被邊緣化的機會，而市場進一步的發展與強勁增長，可能跟你已基本沒什么關系。

我之前從多個通道看了一些我們行業里的思考者做過的相關分析，其中有好多數據頗具價值，其觀點更是相當有見地，在此要先點幾個“贊”！若仔細研判那些數據，亦可隱約發現其中的端倪與可能的趨勢。

我喜歡看數據，但卻不是個讓人省事的數據搜集者和提供者，因此，在今次所提的相關觀點中，為避免將自己陷入傳統研究者的思想圍城，我將既不提及任何一家企業的名稱，亦不羅列更多的所謂科學、可資考證的數據。本篇將只談我基于理性、認真思考后的感性認知。

一：外企在中國獵頭的行業發展進程中，究竟起什么作用？

正如在本篇開頭提到的，外企對中國獵頭發展的第一階段，起到了接近決定性的作用，我將這第一階段稱之為中國獵頭的1.0時代（其時間跨度約從1992年 - 2008年，歷經16年），在1.0時代，中國獵頭市場最主要的生意機會，是來自外企持續而旺盛的需求，在這個時期，誕生了最廣泛意義上的中國獵頭公司，而國外人才服務領域的巨頭和全球高端人才市場上的“五大”等國際知名的人才提供商，亦都是在這個時期陸續殺入中國市場的，這形成了第一階段的市場繁榮。

目前在中國市場上，能從業務規模、客戶結構、運營成效、均衡效益、品牌認知度和可持續發展幾個緯度均進入前十的獵頭公司，有九成以上都是在這一時期誕生和發展起來的，盡管它們從外企身上獲得的生意機會、收入份額有大有小，但他們幾乎無一例外均是通過與外企合作，獲得市場競爭的靈感和專業提升的資訊要素，進而實現程度不同的發展與成長。

在中國獵頭市場的1.0時代，那些完全沒有能力服務外企的中國本土獵頭很難活下去，事實亦是如此，在1995年 —2005年這十年間誕生的許多本土獵頭，由于其根本沒能力從外企獲得生意并賺到錢，而往往成立不到三年就消失了。可以說在1.0時代，能服務外企并從中獲得良好收益，幾乎是那個時代的獵頭必備的基本功和生存要素。

然而，任何事物總是在變化中實現發展的。隨著近幾年中國一大批本土企業的迅猛崛起，中國的市場環境已在悄然間發生深刻變化，即便沒有發生2008年下半年的金融危機，外企在中國市場上的日漸式微，亦是不可逆轉的趨勢，只不過會更慢些、時間跨度會拉得更長而已。基于這樣的判斷與事實，外企對中國獵頭市場的影響力，再也無法像之前那樣起到關鍵的作用。

由于來自外企的獵頭生意增長乏力，我們看到原先幾乎全部依賴外企給生意做的那些大小獵頭公司，尤其是一些原先從大型外企HR管理崗位上跳出來新創立的獵頭公司，在2009年之后，幾乎沒有一家能從市場上脫穎而出，甚至大部分連有尊嚴地生存下去都相當困難。

其實，這中間有不少人尚未意識到，從2009年開始，中國獵頭市場已進入2.0時代。在2.0時代最顯著的特點，是行業中的有能力者，開始全面實施兼顧質量與速度的規模化發展，同時在客戶結構上也進行有選擇的多元擴展，這時外企已不再是唯一或最核心的客戶群體。中國本土一批已成長為巨人的企業，開始部分取代外企的位置，成為中國獵頭行業新的、蓬勃的生意增長點。



二：究竟哪些原因，導致獵頭將主要客戶向本土客戶轉移？

從2009年開始的中國獵頭2.0時代，最顯著的特征，就是客戶結構的多元化，外企不再是絕對主導性的客戶。而形成這個特征的根本原因，主要有兩個：

1.外企在中國沒有之前那么火了。之前在中國市場做得好的外企，大部分都是全球500強公司，或是在某個細分領域擁有全球競爭優勢的領先企業，但由于其在2009年受到歐美母公司效益大降、收入銳減的拖累，故大多暫停了在中國市場上的前進步伐，新的招聘需求被大幅度削減甚至被完全砍掉，讓許多中國獵頭頓感危機撲面而來，必須立即尋找新的出路，擦亮眼睛去市場上發現新的客戶。

 

2.中國本土企業逮住機會不小心已做大。絕大部分中國企業在2005年之前，與同一行業的大型外企相比，立體差距很大，從市場規模、運營水準、品牌認同與塑造、人均產能，到產品品質、進入新市場的能力等，大部分均缺乏綜合競爭力。但隨著中國企業在中國市場上有了更多機會向外企學習，并在學習中逐步嘗試及參與競爭，不知不覺間，中國的一大批企業在多方面均掌握了真本事，開始有了與外企同場競技的條件與實力。

這期間，大部分外企在中國市場走的是慢三步，而中國企業卻是連續高速的急行軍，從2005年到2010年，短短6年下來，本土企業與外企的差距已明顯變小，而中國企業的成本優勢和對本土市場的更深切了解，很快讓一向習慣當老師的外企吃盡了苦頭，從市場份額到人才爭奪，變成了直接的此消彼長。部分中國企業越來越大，而大部分外企在中國原地踏步甚至直接倒退。

在這一進程中，部分有高度洞察力的中國獵頭公司的決策者，敏銳地捕捉到這一變化，開始在公司的戰略安排上采取積極的對應策略，并透過這些策略的堅定實施，實現了自身的持續增長和客戶結構的優化。

三：客戶結構轉移的演進路線、規模、速度會是怎樣的？

獵頭本身可能并不是一個非常大的行業，但任何行業都有值得持續去深挖的超級金礦，關鍵是你在什么時間點開始挖，怎么挖？使用什么工具？是以個人單挑，還是團隊合力，甚至是大兵團作戰？不同的定位，不同的戰略，不同的行動方式，得到的收獲和結果亦會完全不同。

獵頭公司今后的客戶在哪里？“現金牛”在哪里？可持續的生意機會到底在哪兒？要回答好這些問題，相信肯定會比馬航回答MH370到底去哪兒了要容易得多！

獵頭的嗅覺通常是敏銳的，但行業里的大家和真正的高手還相當少。從客戶結構這個端口上看，今后的5-7年左右，在中國的外企仍對中端獵頭的服務有較大、可持續的需求，亦即表示這仍是個相當大的市場空間，仍可養活相當一部分以服務外企為主、具有一定規模、提供中端職位的獵頭提供商，但要想繼續以服務外企為主，讓自身獲得有速度而又高質量的增長，已幾無可能。這從全球前三的人才服務巨頭，最近五年在中國市場的整體表現可得到驗證。

在可預見的今后十年里，外企和中國本土企業中的領先者，或將繼續進行著一慢一快不均衡發展的游戲，且這一游戲的過程及結果將基本不可逆。對獵頭公司而言，客戶結構的內生轉移，亦非常有必要順應這一不可逆的趨勢。

如一家獵頭公司目前的客戶結構中，有85%的客戶來自外企，若其想在今后實現20%以上的連續增長，即意味著，其每年須讓外企客戶所占之比重下降3%及以上。但若其將外企客戶所占之比重，在一年內就激進地下降超過30%以上，那其很可能比不下降還要危險，為什么？只要稍加思考，相信“你懂的”！

四：客戶群體的變化趨勢，對獵頭行業發展有何影響？

如果說，2008年之前的中國獵頭市場是1.0時代，而從2009年初開始的市場是2.0時代，那我現在可以肯定地認為，這個2.0時代又已在2013年底結束了。

這是一個快速迭代、令人興奮的偉大時代。中國獵頭走完1.0時代用了16年，而我們緊接著又走過的2.0時代僅用了5年時間。但2.0時代這5年對中國獵頭市場的價值、貢獻和產生的長期影響，比歷經了16年時間的1.0時代還要大。

在1.0時代，整個中國獵頭行業尚處于相當低水平的競爭，而在2.0時代，中國的獵頭行業是在充分市場化的環境下，云集了幾乎所有中外同行，基本實現了平等地位的參與和競爭。這期間，中國的政府部門做得非常出色，支持并鼓勵中外獵頭同行在中國市場上以平等的角色正面交戰，在直接競爭中實現相互了解、相互適應、相互借鑒、相互交流與合作。

在2.0時代，幾乎所有的全球人才服務巨頭，均已在中國市場全面開展業務，他們與中國本土獵頭一樣，被允許向幾乎所有的企業提供服務。在持續的正面交鋒與同場競合的過程中，我們看到，中國本土獵頭并未像我們原先所擔心的那樣，完全不是全球人才巨頭的對手。反之，那些本來看上去規模、品牌優勢均十分明顯的巨頭們，在中國市場上的整體表現，大部分沒我們原先所想象的那么所向披靡，除了有一兩家雖然規模不是最大，但模式較領先的表現十分搶眼之外，其它相當部分的表現，其實可用乏善可陳來評價，即便貌似高大上的“全球五大”，在中國最高端市場盤踞多年，事實上的表現與成績也是差強人意。

這些巨頭，幾十年來在全球市場上大多能攻城拔寨，其優秀的運營水準應是毋庸置疑的，但他們在進入中國市場后，于耀眼的光環背后，可能還缺少一些對中國人性的深切洞察，更缺少一些對中國本土客戶在用人、求才和核心關注要素上的精確把握。

獵頭行業的核心產品是提供人，以及圍繞滿足人內心感受而開展的一系列服務，這遠不是向中國消費者賣一瓶可口可樂、一臺蘋果手機、一盒西藥或一個愛瑪仕包那么直接、簡單。從這個意義上講，國際人才巨頭們大部分并不了解中國客戶的真正需求到底是哪些。而這恰恰可能是中國本土獵頭的優勢，也是部分規模化中國獵頭接下來實現彎道超車的機遇。



五：時代已巨變，市場已進入移動互聯模式，傳統獵頭情何以堪？

事實上，從2013年開始，中國在世界上已與美國幾乎同步進入了移動互聯時代。在這個時代來臨的元年，中國本土就已正式派生出BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）這一類非傳統的超級企業巨頭。這類本土企業，很可能將逐漸引領社會和市場的發展。而這些新商業模式的企業群體，會是我們獵頭行業現在和今后的主要生意來源嗎？它們會是傳統獵頭行業在生意上的“現金牛”嗎？

必須承認，隨著世界主流市場和中國均已進入移動互聯主導的時代和發展模式，中國和全球獵頭市場亦已在2014年初，正式邁進了3.0時代。在全新的3.0時代，中國獵頭市場發生的最大變化，將是對客戶屬性定義的模糊化和將客戶第一的觀念提升為用戶第一。

今后，在獵頭公司的客戶分類中，將不需要再分什么外資客戶、內資客戶、民營客戶等，此種分類法在1.0時代是科學，在2.0時代是務實，而在3.0時代，若還這么分，則絕對是思想落伍和觀念陳舊的具體表現。若不盡快覺醒和改變，持這種觀念和思想的獵頭公司，無論你原先有多強，也會像曾經無比強大的諾基亞那樣，要不了多久就將被無情地淘汰。

在中國獵頭市場的3.0時代，獵頭公司真正的客戶就兩大類：一類是高成長、商業模式好、有持續職位需求、愿意消費及消費得起的現金牛客戶。另一類是規模大、發展慢但穩定、模式傳統、有需求但支付意愿和能力均有限的“問題”和“瘦狗”客戶。至于這些企業本身是外企還是民企抑或央企、國企，根本就不重要，你管它呢！

在獵頭市場的3.0時代，模式上貌似傳統的獵頭公司，必須能以有效的具體行動，積極擁抱在移動互聯模式下生活的海量候選人，更有在云端辦公并發出用人需求的企業用戶。

如果說在2.0時代，獵頭公司的競爭力來源，是你擁有了多少高質量的客戶，那么在獵頭市場的3.0時代，獵頭公司之間的比拼，或者說獲得持續競爭力的來源，不僅需要高質量的客戶，更要看你擁有多少粘性很強的忠實用戶和N多的鐵桿粉絲。而用戶和鐵粉的多寡，則有賴于你在大數據級人才市場上的專業表現，還有組織本身及超個人集群自媒體的持續傳播力。

六：基于趨勢，對獵頭公司及獵頭顧問的建議：

在中國和全球獵頭市場的3.0時代，我認為標準形態的獵頭公司，在經過觀念、服務技術和競爭打法的堅決迭代后，將以相對獨立而完整的價值鏈呈現，繼續在中、高端人才招聘和推薦市場上，享有很大的市場增量空間。

與此前不同的是，獵頭的商業模式，亦須直面來自眾包、移動社交、云推送、超智能匹配等新模式的階段性緊逼和市場競爭。而模式的競爭在獵頭領域雖不是決定性的，但的確是繞不過去的一條河流。識水的，可以從容地暢游過去，到達新的彼岸繼續前行；而不識水者，或被迫繞道太遠而失去資格，或貿然入水一腳踏空，滑入深淵。

因此，在移動互聯模式下，在新的競爭要素不斷迭代和新的競爭趨勢下，真心擁抱變化，認真了解水性，積極學會游泳，或者成為善于找到風口并立在風口的那只“會飛的豬”，都是值得你花時間和花精力的好選擇

從獵頭顧問個體角度來看，我想對親愛的小伙伴們說，繼續在這行業里發展職業生涯和追求事業成就，依然好過世界上76%以上的職業。事實上，世界上超過76%的職業，都沒辦法讓一名大學畢業后還不到七年的職業人，在中國獲得50萬元以上或在美國獲得20萬美元以上的年收入，并能在工作中得以常常和比自己牛X得多的人交流，順便還好玩地斗智斗勇，邊賺錢邊獲得成就感，而在獵頭行業里發展，則為你成就這種“威水史”提供了很大概率的可能。當然，這一過程與景象的實現，意味著你必須真心狠投入、狠有韌性、狠有方法，而且必須在內心有個相當強大的小宇宙。

在獵頭市場的3.0時代，總體上對獵頭行業的新創業者不太有利，在目前已有眾包、移動社交等微創新模式的基礎上，除非是在這個領域里推出了完全顛覆性的創業舉措，否則，想再來一個類傳統獵頭的由小到大，實現跨越式發展，這樣的機會概率已極小。

曾有人說，眾包模式的出現，對招聘和獵頭行業將是一次顛覆。而通過幾年的認真觀察，我對此持否定態度。眾包模式由于其運營邏輯的非陽光性（讓顧問偷偷摸摸做私單），這種模式對于業績牛、水平高的顧問壓根瞧不上，而對能力平庸和差的顧問又無法從中持續賺到錢，因此注定其充其量只是中高端招聘領域前行進程中的一名匆匆過客，對行業的影響十分有限，更談不上顛覆，其在該領域的發展價值和成長性很普通。

對參與眾包推薦的顧問來講，其過程事實上無法做到真正透明、可控和有效管理，參與眾包推薦的人才顧問，其收益根本無法像在組織內部那樣可預期、可保證。時間一長即會失去興趣和耐心，進而沒熱情繼續參與。尤其在中高端招聘領域，眾包模式可資想象的空間甚微。

在3.0時代，對堅持重點專注于某一或少數幾個特定領域，以專業見長、進行深耕的獵頭服務提供者，若其顧問團隊規模已達到50-80人的最基本能力量級，且人均業績能長期保持在50萬及以上，其在今后相當長一段時期內，仍會有較穩健的生存機會，其效益亦會不錯，但若其人均業績額在30萬以下徘徊，其規模及市場份額又遲遲上不去，那在競爭中的響應速度和資源獲取能力上，就會明顯處于劣勢，如此則最危險且最易被淘汰出局。

而對更多純粹小打小鬧的作坊式獵頭，其創業者從名義上看，是自己當了老板，但其實質就是自己給自己打工而已，大多是在極低和相當原始的層面上，參與市場上小范圍、局部、甚至只是個體客戶上的競爭，基本沒有戰略性機遇。這一群體和業態的事實存在，對那些勉強維持的創業者而言，根本談不上真正的成就感和高水準的自我實現，因為這些人在之前所服務的企業里，大多是百萬級的好顧問，可惜之后對自己的事業定位進入根本性誤區。這些人員中的相當大一部分，若能下決心盡早、重新回歸到大的團隊中，借助平臺和資源高度共享的優勢，重現他們之前的輝煌業績與成就，或許是對他們事業人生更從容的救贖。

對于微型獵頭創業群體，這是個非常分散而又較龐大的族群，絕大多數創業者在3.0時代的最典型生態將會是：總是為更加溫飽而接近單兵苦戰，由于成本低，即便以一己之力活下去也沒問題，但若想可持續發展壯大、體面的出頭則基本沒機會。事實上，這個模式只適合極少數的行業小伙伴繼續孤獨的守侯。

我們需要看到，中國獵頭市場通過22年的持續培育與發展，目前的總體競爭格局已基本成形，或許今后只有真正的顛覆者進來，才可能會打破或徹底顛覆這個行業的生態，但那個真正的顛覆者會是你嗎？

無論如何，無論是否被顛覆，在今后20年里，中國獵頭行業均可能逐漸出現大者恒大、強者恒強之局面。亦即是說，到2034年之前，中國將很可能產生4-5家由本土發展壯大、非官方的百億級大公司，這幾家公司不僅將在中國市場上占有絕對性優勢（其占有的市場份額，將比其它國家在華的所有人才巨頭的總和高出數倍），而且它們還將逐漸在全球一些主流市場和新興市場，取得令人刮目相看的進展和業務表現。



 

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